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Bernadette CLAUSTRES
17 juin 2022
Manager dans un monde en pleine mutation

Manager dans un monde en pleine mutation

Agilité, performance, vision, bien-être au travail, organisation apprenante, entreprise libérée, lean management, raison d’être de l’entreprise, profils atypiques, importance des soft skills, intelligence collective : modes passagères ou besoin de modification profonde de l’organisation du travail ?

Aujourd’hui comme hier, la stratégie de l’entreprise repose sur le choix du marché visé et du positionnement, la définition des objectifs et du plan d’action qui doit être mis en œuvre, séquence linéaire séparant le domaine de la conception du domaine de l’exécution, confiée au reste de l’organisation. Cette séparation rend vulnérable face aux évènements inattendus.

La stratégie est faite de prédiction et, comme nous l’avons tous remarqué, ce qui était prévu ne s’est pas produit, ce qui s’est produit n’était pas prévu. Les surprises se retrouvent dans à peu près toutes les dimensions de l’organisation.

La crise que nous venons de vivre invite les dirigeants à changer de paradigme. Les difficultés de recrutement que connaissent les entreprises, les attentes de plus en plus visibles des nouveaux entrants sur le marché du travail, le besoin de « sens », de se sentir utile, de travailler pour une entreprise éthique sont en train de changer la donne.

Déjà, dans les années 50 (du siècle dernier…), nombre de cabinets conseils en management faisaient l’apologie des groupes de travail semi-autonomes. Ils avaient réalisé des études prouvant que pour augmenter la performance de l’entreprise il était nécessaire de :

  • Constituer un collectif de travail disposant d’une autonomie suffisante à l’organisation interne de l’équipe, en leur donnant les moyens d’agir,
  • Tenir compte des salariés en tant que personnes et non en tant que simples travailleurs, en prenant en compte leurs besoins, leurs envies, leurs ressentis, etc.

Les dirigeants d’aujourd’hui sont soumis à une pression sociale, sociétale et humaine sans précédent, c’est certainement la raison pour que, 70 ans plus tard, le management « directif » soit toujours très présent, les tensions et le stress des dirigeants liés à la conjoncture les incitant à « prendre les rênes » de manière énergique !

Les dirigeants ont le choix de conserver un management pyramidal classique, en le saupoudrant de management collaboratif (parce que c’est la mode) ou, à l’inverse, de transformer l’organisation pour instaurer un management en étoile où le dirigeant est au centre et au service de sa structure.

C’est une transformation radicale de la posture managériale qui permet de ne plus séparer la conception de l’exécution, de relever des défis touchant toutes les dimensions de l’activité, d’améliorer l’adaptabilité de l’organisation du travail et d’être alerte sur les ouvertures créées par la fragilisation d’acteurs historiques d’un marché.

« Si on ne contrôle pas ce qui nous arrive, on peut contrôler la façon dont on y répond ! » nous dit Philippe Silberzahn.

Il n’est alors plus seulement question de changement dans l’organisation, mais de changement de l’organisation et ce sont les dirigeants qui sont directement impliqués dans la manœuvre.

Les PME, entreprises à taille humaine, ont des atouts que les grandes entreprises auront plus de mal à développer, celles qui ont su prendre ce virage connaissent une croissance à deux chiffres…

Alors comment ?

Favoriser l’autonomie.

De nombreuses organisations autorisent le télétravail au moins une partie du temps. L’autonomie que ce mode de travail permet en partie favorise l’engagement des salariés. Mais les entreprises devraient aller plus loin et viser la « flexibilité radicale », qui permet aux salariés de décider avec qui travailler, sur quoi, et dans quelle mesure (quand l’activité le permet). Une étude du cabinet Gartner révèle que, loin de servir de couverture aux « flemmards », l’adoption de la flexibilité radicale augmente de 40% le nombre de salariés définis comme « très performants ».

Combien d’énergie -et d’argent- est dépensée en vain à résoudre des conflits, limiter le turn-over et le désengagement, réparer les erreurs, contrer une compétition entre acteurs internes dans l’entreprise…

Instaurer une raison d’être partagée.

Une croissance durable dépend du rôle et de la place de l’entreprise dans la cité, de la manière dont elle apporte une contribution positive à la société, dans son domaine d’excellence, comment elle permet l’accès aux bien fondamentaux et à l’amélioration des conditions de vie. Cette raison d’être est alignée avec celle des collaborateurs et des parties prenantes lorsqu’elle se concentre sur ce qui est le plus porteur de sens et de motivation. Elle renforce le sens, le rend central et devient moteur d’intelligence collective, de performance durable et également un incroyable accélérateur de création de business.

« C’est parce qu’une entreprise est utile qu’elle est prospère, et non l’inverse » souligne Antoine Frérot.

Initier une culture d’apprentissage, ouverte et collaborative et accompagner l’intégration des profils atypiques dans les équipes :

les « dys » , « hypersensibles », « sur-efficients », en fait, ceux qui réfléchissent autrement en raison de leurs différences et qui sont le plus souvent qualifiés « d’électron libre » et mis à l’écart, mais qui peuvent apporter une autre manière d’aborder les problèmes et sont particulièrement efficaces pour la recherche de solutions. Le contexte incertain dans lequel nous évoluons – la crise sanitaire récente le rappelle – appelle à plus d’ouverture, qui est elle-même indispensable à de nouveaux modes de fonctionnement et à une plus grande diversité cognitive, dont l’empathie et la créativité. Les solutions de demain ne résideront pas dans la reproduction d’un passé révolu, mais bien dans la capacité à capter les signaux faibles et à prendre en compte, en temps réel, de nouveaux éléments pour définir la meilleure solution qui s’impose dans l’instant.

Bien sûr, certaines de ces solutions doivent être accompagnées pour permettre l’évolution des comportements, les consultants adhérents à la CPC Provence y contribuent.

Il faut aux dirigeants du courage, de la détermination et de l’ouverture d’esprit. Ils y gagnent le plaisir de la découverte et la joie de la réussite durable et partagée.

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